Różnimy się nie tym, co myślimy
—
tylko tym, jak myślimy.
Najłatwiej zobaczyć to w relacjach.
Ta sama sytuacja.
Te same słowa.
A jednak ktoś reaguje zupełnie inaczej, niż się spodziewasz.
To, co dla Ciebie jest oczywiste,
dla kogoś innego nie ma sensu.
I w pewnym momencie przestajesz rozumieć,
co się właściwie dzieje.
Ale to nie dotyczy tylko relacji.
Ten sam mechanizm działa w decyzjach.
W tym, w co wchodzisz. Z czego rezygnujesz. Gdzie się zatrzymujesz — mimo że chcesz iść dalej.
Jest w tym jeden element, którego zwykle nie widzisz.
Każdy samochód ma martwy punkt.
Nie widzisz tego, co jest tuż obok.
Patrzysz w lusterko — droga wydaje się wolna.
I właśnie wtedy najłatwiej o błąd.
W myśleniu działa to podobnie.
Masz swój sposób patrzenia na świat — stały, powtarzalny.
I razem z nim — coś, czego nie obejmujesz uwagą.
To właśnie wpływa na to, jak widzisz innych
i jakie decyzje uznajesz za oczywiste.
Od ponad 25 lat uczymy, jak dostrzegać martwe punkty — u siebie i u innych.
Co robimy
Są rzeczy, których zwykle nie bierzesz pod uwagę —
a to one wracają w momentach napięcia:
w relacjach z innymi i w decyzjach, które podejmujesz.
warsztaty
Praca z zespołami, parami i grupami, które chcą lepiej rozumieć różnice w reagowaniu.
konsultacje
Praca nad mechanizmami, które wracają w relacjach, decyzjach i momentach impasu.
MOMENT PRZEŁOMU
To nie jest problem komunikacji.
To jest problem widzenia.
Problem jest w tym,
co dla każdego z nas znaczy to samo słowo.
Miłość.
Relacja.
Sukces.
Używamy tych samych słów.
A mamy na myśli coś zupełnie innego.
Patrzymy na to samo —
i widzimy coś zupełnie innego.
Zobacz, jak to działa na co dzień.
To tylko kilka z wielu sytuacji, w których to się pojawia.
w pracy
Projekt się sypie.
Termin się zbliża.
Jedna osoba przyspiesza.
Przejmuje kontrolę.
Druga zwalnia.
Wraca do szczegółów.
Napięcie rośnie.
w rozmowie
„Porozmawiajmy teraz.”
„Nie teraz.”
Jedna osoba naciska.
Druga się wycofuje.
Im bardziej jedna idzie do przodu —
tym bardziej druga znika.
w decyzjach
Trzeba coś ustalić.
Ktoś chce działać od razu.
Ktoś jeszcze sprawdza.
Jeszcze jedna informacja.
Albo już ruch.
Zaczyna się tarcie.
w bliskości
Wieczór razem.
Jedna osoba coś planuje.
Układa, organizuje.
Druga chce po prostu pobyć obok.
Niby nic się nie dzieje.
A jednak pojawia się dystans.
Ale potem zaczynasz widzieć to w innych momentach.
W pracy.
W rozmowach.
W decyzjach.
W relacjach.
I schemat wraca.
To jest Twój martwy punkt.
Moment zderzenia
To, co robisz, ma sens.
Do momentu, w którym trafiasz na inny system.
W 1999 roku NASA straciła w kosmosie sondę lecącą na Marsa. Kosztowała około 125 milionów dolarów.
Projekt był przygotowany bardzo dokładnie. Wszystko się zgadzało, dane były poprawne, nic nie wskazywało na problem.
Badania katastrofy wykazały, że europejski zespół pracował w funtach, a amerykański w niutonach. Każdy wykonał swoją część bardzo dobrze — nie zgadzały się tylko systemy, w których pracowali.
Dane były poprawne po obu stronach. Ale nikt nie widział, w jakim systemie pracuje druga strona. Wszystkim wydawało się, że pracują w jednym projekcie. W rzeczywistości każdy realizował swój własny.
Co tu jest nieoczywiste
To nie jest różnica informacji.
To różnica tego, co w ogóle trafia do uwagi.
Ta sama figura. Dwa poprawne odczytania.
Problem nie zaczyna się wtedy, gdy widzicie coś inaczej.
Zaczyna się wtedy, gdy każde z Was zakłada, że widzi całość.
Każdy wychwytuje coś innego.
To, co dla jednej osoby od razu staje się ważne,
dla innej może pozostać prawie niewidoczne.
Powtarzalny wzór
W życiu codziennym działa to w zaskakująco podobny sposób.
To, co w tamtym przypadku było różnicą jednostek obliczeniowych, tutaj przyjmuje inną formę.
Tylko zamiast liczb, są indywidualne wzory porządkowania naszego doświadczenie .
Te wzory nie są przypadkowe. Są powtarzalne.
Przykład
Dla jednej osoby konflikt jest momentem zagrożenia. To sytuacja, w której trzeba się wycofać, zabezpieczyć, ograniczyć straty.
Nawet niewielkie podniesienie głosu może być sygnałem, że sytuacja zaczyna wymykać się spod kontroli.
Dla kogoś innego konflikt działa zupełnie inaczej.
Nie jest czymś, co trzeba zatrzymać, tylko czymś, co porządkuje sprawy, przyspiesza decyzje i oczyszcza atmosferę.
Brak napięcia zaczyna być podejrzany — jakby coś ważnego było zamiatane pod dywan.
I tu zaczyna się problem, który trudno zauważyć z własnej perspektywy.
W tym samym miejscu
Jedna osoba unika dokładnie tego, co dla drugiej jest potrzebne, a druga uruchamia dokładnie to, czego pierwsza się obawia.
Każda z nich działa spójnie i racjonalnie — ale w innym systemie.
Dokładnie jak w NASA
Problem zaczyna się dokładnie w tym samym miejscu, co w przypadku współpracy w NASA.
Żadna ze stron nie widzi, że druga działa według innego wzoru.
Jedna osoba nie rozumie, dlaczego druga reaguje zbyt ostro.
Druga nie rozumie, dlaczego pierwsza unika czegoś, co dla niej jest normalne.
I obie są przekonane, że widzą sytuację taką, jaka ona jest.
Martwy punkt
To właśnie tutaj pojawia się martwy punkt.
Nie jako brak informacji.
Tylko jako brak dostępu do własnego sposobu widzenia.
Stawka
W przypadku NASA koszt był policzalny — 125 milionów dolarów.
W życiu wygląda to inaczej.
To są decyzje podejmowane w przekonaniu, że wszystko jest jasne.
Relacje, które zaczynają się rozchodzić, mimo że nikt tego nie chciał.
Sytuacje, które wracają, bo mechanizm, który je napędza, pozostaje niewidoczny.
I dopiero wtedy pojawia się właściwe pytanie.
Z jakiego systemu właściwie patrzysz?
To właśnie tym zajmują się typy osobowości. Nie są opisem ludzi. Są próbą uchwycenia wzorów, według których ludzie nadają znaczenie temu, co widzą —
i tego, co z tego miejsca pozostaje dla nich niewidoczne.
TYPY OSOBOWOŚCI
Każdy z nas żyje w trochę innym świecie znaczeń.
Pomimo że patrzymy na to samo, nasza świadomość nie rejestruje tego samego.
Nasze „martwe punkty” nie są przejawem złej woli.
Często patrzymy na tę samą sytuację z całkiem innych perspektyw. I czasami wyciągamy z niej sprzeczne wnioski. Niestety, jesteśmy przekonani, że tylko nasz ogląd jest właściwy.
Dlatego dochodzi do konfliktów.
Różne perspektywy pojawiają się ponieważ
dla jednej osoby najważniejsze będzie to, co dzieje się między ludźmi: zwraca uwagę na ton rozmowy, poczucie bliskości, napięcie, oddalenie.
ale:
ktoś inny skupia się na czymś innym – na sensie i strukturze wypowiedzi, na roli, na odpowiedzialności, na tym co działa lub nie działa.
Ktoś jeszcze inny najmocniej odbiera świat poprzez fizyczne uczestnictwo, rytm, przestrzeń, komfort lub dyskomfort.
O co chodzi?
Typ Osobowości nie pokazuje,
kto ma rację.
Pokazuje raczej, na co odruchowo kierujesz swoją uwagę – a tym samym – czego nie dostrzegasz w swoim polu widzenia.
PERSPEKTYWA 01
Dla jednej osoby najważniejsze będzie to, co dzieje się w relacjach międzyludzkich.
PERSPEKTYWA 02
Inne osoby skupiają się na sensie, strukturze, roli i odpowiedzialności.
PERSPEKTYWA 03
Są też tacy, którzy najmocniej odbierają świat przez rytm, przestrzeń i fizyczne odczucie sytuacji.
Żadna z tych perspektyw
nie jest lepsza.
Jest po prostu INNA.
Nie wszyscy budujemy obraz rzeczywistości z tych samych elementów.
To ważne
Problem zwykle nie polega na tym, że jedna strona „widzi źle”.
Kłopoty zaczynają się wtedy, gdy własny sposób widzenia bierzemy za jedyny oczywisty.
DLATEGO PRACUJEMY NA TYPACH
Typ osobowości to nie etykieta.
To mapa naszej uwagi.
Dlatego pracujemy na typach osobowości.
Nie jako na etykietach, czy też gotowych szufladkach. Dla nas typ jest sposobem zobaczenia, co dla danego człowieka jest odruchowo ważne, co przyciąga jego uwagę, co porządkuje mu świat.
A przede wszystkim — czego z własnej perspektywy może długo w ogóle nie dostrzegać.
Nie etykieta
Typ nie ma człowieka zamknąć.
Ma pomóc zobaczyć, według jakiego wzoru układa mu się świat.
Po co to
Chodzi o coś bardziej praktycznego.
Żeby na chwilę odwiesić własną perspektywę i zobaczyć, jak rzeczywistość porządkuje się w czyjejś głowie.
MOMENT PRZEŁOMOWY
I wtedy nagle
zaczyna się
coś układać.
To, co wcześniej wyglądało na chłód w związku, okazuje się innym językiem przeżywania. Przesada może okazać się wrażliwością na coś, czego wcześniej się nie zauważało.
To, co dotychczas irytowało, przestaje być błędem, a zaczyna mieć swoją logikę.
Na naszych warsztatach nie chodzi więc o to, żeby nauczyć się „rozpoznawać typy”. Chodzi o coś trudniejszego i dużo bardziej praktycznego: żeby na chwilę odwiesić swoją perspektywę; zobaczyć i rozumieć, jak świat układa się w czyjejś głowie.
I to zwykle jest moment przełomowy. Nie dlatego, że wszyscy nagle zaczynają się ze sobą zgadzać. Lecz dlatego, że po raz pierwszy przestają mylić cudzy ogląd z błędem.
O nas
25+ lat praktyki
Setki rozmów. Setki sytuacji. Ten sam mechanizm. Z czasem zaczyna być widać coś, czego z bliska często się nie zauważa: ludzie różnią się tym, co zauważają, co uznają za ważne i jak reagują, kiedy rośnie napięcie.
Od ponad 25 lat pracujemy z ludźmi w momentach, w których coś przestaje działać tak, jak dotychczas — w relacjach, w pracy, w decyzjach, które nagle zaczynają kosztować więcej, niż powinny.
Prowadzimy warsztaty i konsultacje dla osób indywidualnych, par, zespołów, firm oraz osób z kadry zarządzającej. Z zewnątrz każda z tych sytuacji wygląda inaczej. Inny kontekst, inny język, inna stawka. A jednak po latach trudno nie zauważyć, że pod wieloma z tych historii pracują podobne mechanizmy.
W pracy indywidualnej i w relacjach najczęściej widać to w napięciu, które wraca pomimo dobrych intencji. W zespołach — przejawia się to w rozmowach, które miały coś wyjaśnić, a wprowadzają tylko więcej komplikacji. W firmach i w pracy z liderami — w decyzjach, które formalnie są uzasadnione, ale napotykają opór, uruchamiają chaos albo kosztowny brak porozumienia.
Interesuje nas nie tylko to, co wydarzyło się na powierzchni, ale także to, dlaczego właśnie ta sytuacja uruchomiła taki sposób reakcji i czemu podobny wzór wraca później w całkiem innym miejscu.
Na początku problem prawie zawsze wydaje się prosty. Ktoś mówi: „on jest trudny”, „ona przesadza”, „z tym zespołem nie da się nic ustalić”, „oni nie biorą odpowiedzialności”, „ta osoba nie nadaje się do współpracy”. To naturalny pierwszy odruch — kiedy napięcie rośnie, najłatwiej zobaczyć źródło problemu w drugiej stronie.
My patrzymy szerzej. Interesuje nas nie tylko konflikt, ale też układ sił, oczekiwań, nawyków reagowania. A przede wszystkim — sposoby porządkowania rzeczywistości, które ten konflikt napędzają.
Z czasem wypracowaliśmy własny sposób pracy, który nie zatrzymuje się na samym opisie problemu. Nie szukamy winnego i nie próbujemy dopasować ludzi do gotowych formułek. Bardziej interesuje nas to, według jakiego porządku ktoś układa sobie świat: na co odruchowo zwraca uwagę, co uznaje za ważne, co daje mu poczucie bezpieczeństwa, sensu albo wpływu.
A także — co z jego perspektywy przez długi czas może pozostawać poza polem widzenia.
Dlatego pracujemy na typach osobowości.
Nie traktujemy ich jak etykiet ani uproszczonych testów, które mają człowieka zamknąć w jednym opisie. Typ jest dla nas narzędziem rozumienia. Pomaga zobaczyć, dlaczego dwie osoby mogą być równie kompetentne, zaangażowane i uczciwe, a mimo to porządkować tę samą sytuację według zupełnie innych kryteriów.
W pracy z liderami i zespołami bywa to szczególnie ważne, bo wiele napięć nie wynika z braku kompetencji, lecz z odmiennych sposobów nadawania znaczenia temu, co dzieje się w relacji, w zadaniu czy też w procesie decyzyjnym.
W praktyce oznacza to, że pracujemy nie tylko nad tym, co ktoś mówi albo robi, lecz także nad logiką, która za tym stoi. Czasem dopiero wtedy widać, że to, co wcześniej wyglądało na brak zaangażowania, było próbą utrzymania porządku. Że to, co wydawało się nadmierną emocjonalnością, było reakcją na sygnał, którego druga strona w ogóle nie wychwytywała.
Że to, co w organizacji uchodziło za „trudny styl współpracy”, w rzeczywistości było zderzeniem różnych sposobów podejmowania decyzji, komunikowania odpowiedzialności i rozumienia wpływu.
Nie obiecujemy prostych recept ani szybkich diagnoz. Nasza praca polega raczej na tym, żeby zatrzymać automatyzm, nazwać wzór, który się uruchamia, i zobaczyć go na tyle wyraźnie, by można było przestać powtarzać go w ciemno. Dla jednych to będzie punkt zwrotny w związku. Dla innych — w sposobie zarządzania zespołem, prowadzenia rozmów, delegowania odpowiedzialności albo podejmowania decyzji pod presją.
Przez lata przekonaliśmy się, że ludzie rzadko najbardziej potrzebują kolejnej porady.
Częściej potrzebują lepszego widzenia.
Takiego, które pozwala zrozumieć nie tylko siebie, ale też drugiego człowieka, zespół albo organizację bez natychmiastowego oceniania wszystkiego według jednego, własnego porządku. I właśnie temu służy nasza praca.
Jak pracujemy
Warsztaty, konsultacje, praca z parami, zespołami i liderami. Nie pracujemy na szybkich diagnozach. Pracujemy na wzorach, które wracają.
Nasza perspektywa
Interesuje nas nie tylko to, co się wydarzyło.
Interesuje nas także to, według jakiego porządku ta sytuacja została w ogóle zobaczona — i dlaczego właśnie ten wzór reakcji wraca później w innych miejscach.